中国联通:从大公司回归创业公司

2019-10-06 导读

导读 : 图为位于北京金融街的中国联通大厦。(资料图片)在2018年中国国际信息通信展览会上,观众在中国联通展台体验“5G沉浸式滑雪”项目。本报记者黄鑫摄       中国联通于2016年9月份启动混改试点以来,陆续完成试点方案获批、混改募集资金全额到位、员工限制性股票授予工作等关键性步骤。围绕“完善治理...

导读 : 图为位于北京金融街的中国联通大厦。(资料图片)在2018年中国国际信息通信展览会上,观众在中国联通展台体验“5G沉浸式滑雪”项目。本报记者黄鑫摄      &n...


中国联通:从大公司回归创业公司


图为位于北京金融街的中国联通大厦。(资料图片)

在2018年中国国际信息通信展览会上,观众在中国联通展台体验“5G沉浸式滑雪”项目。

本报记者 黄鑫摄

        中国联通于2016年9月份启动混改试点以来,陆续完成试点方案获批、混改募集资金全额到位、员工限制性股票授予工作等关键性步骤。围绕“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的总要求,中国联通正推动改革向纵深挺进,持续做好中国特色现代国有企业制度大文章。

  中国联合网络通信集团有限公司2019年工作会议日前召开,被视为“新一轮国企改革标杆”的联通混改成效及下一步举措再次成为业界关注的焦点。

  数据显示,中国联通混改历经两年多实践,“混”的任务顺利完成,“改”的工作正向纵深推进。企业经营业绩明显改善,截至2018年三季度,收入增长从混改前的-5.3%提升到6.5%,利润同比增长95.9%;发展结构明显优化,面向互联网触点的新业务模式(2I2C)成为拉动收入增长和效益改善的关键因素,2I2C收入占主营收入比重超过12%;资本杠杆率明显降低,资产负债率从混改前的62.6%降至42.7%。

  中国联合网络通信集团有限公司董事长王晓初表示,中国联通将以持续深化混改为契机,全面推进以新基因、新治理、新运营、新动能、新生态为主要内涵特征的“五新”联通建设,不断激发企业市场主体新活力,拓展深化国有企业改革新境界,焕发新时代中国特色社会主义央企新面貌。

  构建混改大厦“四梁八柱”

  作为国企混改先行试点企业,联通混改将改革层级首次提升至央企集团层面,实现了从绝对控股到相对控股的转变。同时,其改革全面深入电信核心业务领域,标志着民营资本在自然垄断行业的成功突围,因此更具标杆意义。

  中国联通于2016年9月份启动混改试点,2017年6月份试点方案获批,2017年10月底混改募集资金全额到位。2018年2月份,混改后的新一届董事会召开第一次会议。2018年4月份,员工限制性股票授予工作完成,标志着联通顺利完成“混”的任务,开始纵深推动“改”的攻坚。

  两年多来,紧紧围绕“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的混改“十六字”总要求,中国联通科学构建起混改大厦的“四梁八柱”。

  在完善治理方面,全面加强党的领导和党建工作,积极引进民营企业战略投资者,充分发挥各类股东作用,落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利,加快形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。据统计,混改以来,在保证国有资本控股的前提下,中国联通集团公司持有A股公司股份降至36.7%,新引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%,社会公众股东持有股份25.5%,员工限制性股票激励计划占2.6%,实现了不同资本相互融合和股权有效制衡。

  在强化激励方面,有序实施员工限制性股票激励计划,全面推进基层生产单元全场景“划小承包”改革,深化企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。数据显示,2018年前三季度,中国联通有14.4万员工进入2.4万个划小承包单元,选拔产生1.7万名“小CEO”,实行增量收益分享,打破平均主义“大锅饭”,一线员工薪酬同比增幅超过20%。

  在突出主业方面,全面推进互联网化运营,加快提高信息通信产品和服务供给质量,推进公司内外产业链、价值链关键业务重组整合,加快淘汰通信业落后产能,推动企业关键技术、产品与业务发展取得重大突破,不断增强核心业务的资源配置效率、盈利能力和市场竞争力。

  在提高效率方面,敢于动真碰硬,下大力气开展瘦身健体,压缩管理层级、深入挖潜、降本增效,提高企业全要素生产率。混改以来,中国联通集团公司总部部门减少33.3%;各级管理机构减少25.7%;两年“压减”法人户数26家,累计减少27%。各级管理人员首聘退出率达到14.3%,退出合同制员工1071人。

  “瘦身健体”提高治理能力

  不断推进治理体系和治理能力现代化是全面深化改革的重要目标。联通混改向纵深推进,关键也在于持续做好中国特色现代国有企业制度这篇大文章。

  混改后,联通集团持有A股公司股份从原来的62.74%下降到36.7%,但仍为单一最大股东,且通过引入中国人寿等国有股东,国有股东累计持有联通A股公司53.1%的股份。

  2018年3月份,联通混改后新一届董事会正式成立。新董事会由独立董事5人、联通公司董事3人、新进入战略投资者董事5人组成,形成了市场化多元化的董事会结构。

  这种架构既能发挥公司党组在公司新治理中的领导作用,确保党的意图贯穿企业改革发展和生产经营全过程,同时也充分尊重其他治理主体,支持和监督其他治理主体依法履行责任,赋予新董事会相应的投融资决策权和薪酬分配权。同时,确保企业各级党组织坚持服务生产经营不偏离,把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值作为出发点和落脚点。

  此外,联通还持续推进组织机构改革精简优化,建立以人力资源改革为核心的激励体系,实施以价值创造为核心的财务管理体系。在微观主体层面,持续深化“划小承包”改革,搭建多劳多得“双创”平台,推动企业从大公司回归到创业公司。

  精简机构被视为联通混改内部改革“第一刀”。这一刀要解决“干部能上不能下、人员能进不能出、收入能增不能减”等长期以来国有企业“想碰不敢碰”的问题。

  联通最初启动精简机构工作时宣布的方案是总部人员编制由1787人减为891人。联通方面还表示,调整不搞“一刀切”,给省、市级公司一定弹性。这种不追求形式,结合实际情况压缩管理层级的做法取得了很好的效果。

  同时,干部首聘情况也超出预期。在全集团组织机构精简后的管理人员首次选聘工作中,管理人员平均退出率在14.3%左右。首聘结束后,各级聘任人员签订《业绩任务责任书》,落聘人员则参加下级岗位选聘,易岗易薪。显然,联通就是要以干部首聘为契机,逐步建立起干部管理市场化长效机制,鼓励和引导管理人员到一线去。

  联通有关负责人还透露,下一步集团公司机构调整和流程优化工作主要包括3方面内容,一是动态优化调整组织机构,强化体制机制创新;二是建立市场化运营机制,激发企业活力;三是推动人力资源改革,形成员工充满活力、干部有序流动、人才优化配置的动态管理机制,并保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。这一退出比例将使“干部能上能下、能进能出”成为常态。

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